“从本土折扣业态开始，中国零售业郑重进入了以质为锚，以价为先的短供应链时代。”
*“今天零售商最重要的定位，是代表消费者的利益，零售商就是消费者的买手，为广大购买的人到全世界找好的商品。不是顾客对你有多忠诚，而是你对顾客有多忠诚。”
*“线下零售有三个非常确定的趋势：胖东来式调改（更好）、折扣化转型（更便宜）、即时零售（更快）。”
*“传统零售跨越周期的路径选择：生鲜全品类运营、标品供应链重构、门店品类执行产品化、部分生鲜标化改造、线上化突破、门店全面数字化。”
*“跨区域扩张本质上考验的是组织管理。扩得越远，你的管理辐射的信号就越弱，就越需要大功率发动机。”
3月25——28日，由联商网主办的“2025中国超市周”在河南许昌隆重举行。作为这个中国超市行业顶级规模、专业度最高的年度盛会的分论坛，“中国折扣店发展论坛”迎来了众多业内人士和专家。有创可呈创始人、原盒马鲜生总经理张国宏，FUDI创始人王兴水，天津嘿嘛创始人刘剑，冠派客创始人林永强，三只松鼠商超业务总经理高勇，以及天使湾创投的阿迪（庞小伟）、老谭、老汪等，作了一场密度极高的分享和思想碰撞。
*2021年我们打算投零食折扣。遍访行业大佬。大多数人的反馈都是，不靠谱。只有一位说，有意思，值得试试！
*回顾过去这些年，零售创新层出不穷：酒水零售，上游供应链太强势，渠道端太弱；水果、生鲜连锁，行业依然高度分散。垂直、细分化是否是个趋势？未必；零食折扣，诞生了两家几百亿的企业，零供关系发生巨大变化……
*对于折扣零售的种种误解：临期、低质、低毛利能不能持续、凭什么不收厂商费用、凭什么不压账期不退货、加盟就是割韭菜……
对行业变化，带着有色眼睛去观察，碎片化的视角，放大变化中的失败、忽略其中的成功。导致你做不到及时改变、正视变化、抓住市场机会。
*关于零售折扣化：本质上是零供、零客关系的变化，由服务厂商，转为服务顾客，从以品牌厂商为核心的分销体系，向以顾客为中心的零售体系转型。
*核心变的是效率、成本、顾客价值。至于低价、低毛利，哪一次零售创新不是以价格杀手的面貌出现的？低价是核心能力而不只是结果。
*今天线下零售的三个非常确定的趋势：胖东来式调改/更好；折扣化转型/更便宜；即时零售/更快。
*1973年德国LIDL创建的时候，ALDI已经存续了20多年；而波兰瓢虫要到20年后才出现；土耳其出现了三家万店连锁……
*中国的折扣零售可能有何不同？——线上线下一体化。口碑与流量是生意飞轮的加速器。
*今天大家为何需要学习胖东来、山姆、COSTCO？因为它们从始至终坚持品质零售。
*我早年做供应链。毛利低。发现大卖场的品质也不怎么样。当时就纳闷，他们怎么就做成全球零售了呢。
后来就去全世界学习最好的零售。后来发现了COSTCO，用会员制锁定客户，薄利多销。于是下决心要做中国的COSTCO。
一开始做菜鲜果美精品超市。我用A级的品质卖A级的价格，受到消费者认可。而且毛利很高，能够达到40%。
*做FUDI的时候，我是用A级的品质卖C级的价格。核心就是压缩毛利，回馈消费者。
*光这个LOGO就琢磨了一年，设计师换了无数个。因为我想做一个中国的FUDI、世界的FUDI。
*我们坚持三个毫不动摇：会员第一（坚决站在会员这一边，为会员在全球采购优质商品）、大包装销售（实现低毛利高流通的正向循环）、高规格选址。
*会员店模型的三个支柱：商品力是核心（我是从供应链转零售的，也感受到商品力的压力。背后是团队、组织能力）；运营是天花板；电商标配——母店＋子仓。
*我们做的是嘿嘛仓储购。全部在天津，开在环城带；300-700平方米的店型；接近全品类。果蔬、休闲食品、冷藏冷冻、粮油、奶、酒饮；线上营销＋线下仓储店；硬折扣（平价）。
*胖东来是一个新的商业模式吗？不是。它就是传统的商超。但它一样可以经营得非常好。这不只是一个商业模式的问题，而是经营的问题。
首先是坪效。我们的标准是212。一半店面能做到这个水平。我经常让财务算一笔账——每一平米的房租能创造多少营收。省下来的房租，运用技术方法，从线上获客。
其次，人效。我是理工男，员工的一个补货动作能创造多少价值？我会琢磨这件事。
再一个，品效。折扣零售相比较传统零售，还有一个最大区别，是SKU都不多。嘿嘛商品池1000，门店在售七八百。一个团队管理1000SKU和管理1万个SKU，管理难度完全不同。我们注重单品采购规模。一定是大单品逻辑。
服务、环境、便利性，这些都是我们商超售卖的商品。都是让顾客花更少的钱，享受到这些商品。
我是学无线电的。距离基站越远，信号会逐步衰减。跨区域扩张本质上考验的是组织管理，扩得越远，你的管理往外辐射的信号就越弱，就越需要大功率的发动机。
而为什么消费者不认可的货，会流入卖场？本质上是过去的商业模型，供应商控制着货架，间接控制着卖场。大卖场忘记了自己是谁，变成了二房东。
今天零售商最重要的定位，是代表消费者的利益，零售商就是消费者的买手，为广大购买的人到全世界找好的商品。
一个维度，是做企业的目的，无外乎创始人和团队开心、轻松、自在。如果扩张带来的是团队特别累、特别辛苦，如果那种状态是非常紧绷的，尤其是通过举债、挪用供应商的钱。那又何必呢？
再一个，在健康的基础上进行复制、扩张，才有意义。简单说，单店模型、单个区域的模型是不是健康。如果单细胞都是不健康的，何来健康？如果试图通过数量来改善质量，那是做白日梦。如果没有很强的能力，再加上管理、供应链等方面的稀释，好几个维度打八折，最后一半都没了。
在这些创新者眼里，生鲜不再是引流品类，而是主营品类。不仅要创造流量，更要创造利润。
散品生鲜经营一直是传统零售商，特别是区域零售商的核心武器，但其竞争力却一直受困于门店一线生鲜员工的能力与意愿的复制，导致其整体生鲜经营能力很难在空间上扩张、在时间上延续。
另外，散品生鲜不足以满足线上订单的需要。这也是传统零售商多年以来无法成功线上化的最大阻碍。
盒马和叮咚，推动了中国零售行业有史以来规模最大的生鲜全品类经营，不仅继承并升级了原有超市常见的肉菜果，也极大地扩展了水产品类，更是创新地引入了烘焙品类，以及更加现代化的工坊与熟食品类。不仅如此，因为线上订单的需要，还完成了几乎全部生鲜子品类的标准化改造——生鲜的定量化与包装化。
而经过标准化改造的生鲜品类，才具备了高可信度模式复制的可能性，才能将生鲜经营质量从人（买的人和卖的人，特别是卖的人）身上剥离出来，才有机会跨越时间与空间的距离，跨越线上与线下的隔离，真正成为一门大生意。
除了纯前置仓模式外，目前全行业线家：盒马，七鲜，奥乐齐，山姆。线上占比还不是线上业务的最难点，线上订单的盈利性才是。在目前的费用结构下，笔单低于
元，净利率低于20%的订单，基本上没有订单层面上盈利的可能性。而线上盈利的管理域更是跨越了品类结构、商品的价值竞争力、商品采购能力、店内运营质量与效率、履约质量与效率等纵向环节，是对企业管理能力最深层次的拷问。
家优秀品牌：奥乐齐和盒马NB。两者相同点都是日常居家全品类，以零售品牌为质的锚点，走宽类窄品高质价比的道路。不同点则在于奥乐齐品牌定位稍高，标品更强，自有品牌商品占比更高；而盒马
NB则凭借盒马品牌的高质生鲜心智，生鲜更强，质价比更高，更符合下沉市场的客户的真实需求，也注定是对绝大多数区域零售商杀伤力最大的对手。从本土折扣业态开始，
数字化能力。在盒马、叮咚等身上，真正看到了数字化的成果。比如盒马鲜生体系，从创立早期，就完成了门店全域的数字化改造，通过信息系统对门店域的员工、货架、商品三者进行实时监控与调配，使门店有能力同时使用户得到满足在线上与线下双端的订单需求。
，这也是盒马线上订单的履约完美率与效率可高度受控，推动线上订单占比逐步的提升的同时，订单利润额也逐步的提升的核心原因之一。除了门店全域之外，线上全域、供应链全域、商品全域、决策与协同全域，都能够直接进行类似的数字化改造……从而大幅度的提升零售企业的日常运营效率。
年，对于超市零售业整体而言，好坏消息参半。好消息是线上平台巨头在线下生鲜域的尝试，基本退潮，传统超市零售品牌可以在生鲜、温控、重货、轻货等四类电商非友好型品类上得以长期、稳定地经营，并有机会建立近场的线上能力。坏消息则是整体市场进入存量竞争时代，竞争将同时在收入域（顾客价值端）与成本域（管理效率端）展开。
年的中国超市零售市场态势，会充满着动荡：老一代全国性零售商正在快速退潮，新一代零售商与具有线上属性的前置仓零售商正在从一二线城市加紧下沉，区域性零售商一方面正在加快填补全国性零售商退出后的市场空间，转头又要应付新一代零售商与前置仓零售商的进攻。除少数身处较弱竞争烈度的区域零售商外，大部分零售商的利润都将很微薄。*
对于防守的传统零售商而言，在策略上的选择并不宽松：生鲜的全品类质价比能力，和厂商标品的低价能力是传统零售商继续要过的2道关。传统零售商要在水产、烘焙与工坊熟食等3个弱项子品类中，补齐短板，快速获得可赢利的供应链与运营能力。同时，之前长期形成的靠长账期、高通道费、可退货支撑的厂商标品经营模式，也要
转变为裸价买断为核心特征的经营模式，会面临着利益重新分配的巨大挑战。同等重要的是，零售商必须要通过数字化能力，控制门店的货架资源，切断门店与供应商的所有联系，形成公司体系内的决策
执行一体化管理体系，从而真正有能力将公司的商业洞察快速、无损地转化为顾客价值。——————
我们这个行业的现状是，快销流通机制被破坏，而新的机制还没建立起来。我们很多人已经丧失了选品的能力。卖货架的时代已经彻底过去。
在创业的1.0阶段，我们并不急于做自有品牌。我们做的是大牌经典款；我们也不做生鲜，尽管很多人都说，不做生鲜没法提升客户的到店频次；我们也不做线上。我们也不做营销，不做价格游戏。唯有真诚。
传统超市必须作折扣化转型。而非转过来开折扣店。我们现在整个组织都变了。彻底和原来的超市划清界限。
在商品上，我们的原则是宽类窄品，2500个SKU。我结交了很多经销商朋友。从他们那里了解热销类目、
三只松鼠经历了“7年逆袭100亿”、“3年下滑30亿”这两个发展阶段，其后又用2年时间重返100亿。转机源于
总结下来就是24个字：把握机会，放大优势；理想损益，跑出规模；单元做小，激活组织。
产品战略层面，我们提出“高端性价比”。在总成本优势的前提下，实现高品质和差异化的商品，实现自有品牌下的成本最优化，提供给消费者“价低、与众不同、丰富可选”的零食。
另一个维度，是组织创新，探索品销合一的新型组织。以渠道为牵引，将品类和销售合一，通过品销小组为载体的高度协同，达成“收入与利润”的唯一成果。
展望未来，三只松鼠的目标是3年再造100亿+。策略是线下分销，以及切入乳饮品类和硬折扣赛道。——————
“低价高效”为核心竞争力的零售体系，其成功源于构建了环环相扣的运营闭环。硬折扣模式的精髓在于对消费的人“物欲”
的精准把握。在深入理解顾客期望的基础上，通过精简SKU矩阵来满足并适度超越顾客预期。*
Lidl专注于自有品牌开发，与供应商建立长期战略合作伙伴关系，在保证品质的前提下压缩成本，最终实现“优质低价”的产品输出。而这种有限的品类策略使得小型门店就能完整呈现商品全貌，从而明显降低了物业运营成本。
*与此同时，Lidl坚持极致的门店运营。有别于许多被线上业务分散注意力的零售商，Lidl选择专注做好线下门店，将所有的环节做到极致。
“化繁为简”的策略看似容易，实则最难执行。许多零售商容易陷入持续不断的增加新品类、新服务以迎合不同消费者需求的陷阱，最后导致经营复杂化、成本上升。而Lidl则通过严格的商品管控和标准化的运营流程，实现了高效率和低成本并举。*2023年数据显示，
Lidl在德国拥有3600家门店，平均单店面积935平方米，每平方米销售额高达10100欧元，远高于当地其他零售商。*Lidl
如果成本上涨导致差异，他们会通过简化运营流程和商品结构来控制成本，而非降低品质或大幅度提高价格。
Lidl与消费者的沟通定位上：首先强调“High Quality”（高品质），其次才是“Low Prices”（低价格），最后是“It’s quite simple”（简单便捷）。*Lidl
Lidl在每个进入的欧洲市场，员工工资水平都排在行业前列，并多次被评为“最佳雇主”。
今天的中国社会不缺商品。恰恰相反，我们早已进入一个过剩经济主导的时代。*
如果说我们还缺什么，我的理解是，足可信赖、足可托付的商品和服务。诚意是我们这个时代的最大红利。
在这个基础上，怎样做到以尽可能高的效率、尽可能低的成本，来交付这个商品和服务。*